Evaluación Docente

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Héctor Salazar

SISTEMA DE INFORMACION GERENCIAL

Los gerentes o administradores dependen de medios formales e informales para obtener los datos que requieren para tomar decisiones. La información formal llega a manos de los gerentes mediante informes administrativos y estadísticas de rutina.
Estos informes son estandarizados, se producen regularmente y constituyen la parte más visible de lo que se denomina Sistema de Información Gerencial (SIG). La información informal incluye rumores y discusiones no oficiales con sus colegas. La experiencia personal, educación, sentido común, intuición y conocimiento del medio social y político, son parte de los medios informales de recolectar datos.

Los sistemas de información gerencial son una colección de sistemas de información que interactúan entre sí y que proporcionan información tanto para las necesidades de las operaciones como de la administración. En teoría, una computadora no es necesariamente un ingrediente de un Sistema de Información Gerencial (SIG), pero en la práctica es poco probable que exista un SIG complejo sin las capacidades de procesamiento de las computadoras.
Es un conjunto de información extensa y coordinada de subsistemas racionalmente integrados que transforman los datos en información en una variedad de formas para mejorar la productividad de acuerdo con los estilos y características de los administradores.

SAP
SAP AG (Systeme, Anwendungen und Produkte) (Sistemas, Aplicaciones y Productos), con sede en Walldorf (Alemania), es el segundo proveedor de software empresarial en el mundo, después de Oracle. Como empresa, comercializa un conjunto de aplicaciones de software para soluciones integradas de negocios, entre ellas mySAP Business Suite, que provee soluciones escalables que permiten mejorar continuamente, con más de 1.000 procesos de negocio consideradas las mejores prácticas empresariales.
SAP es considerada como el tercer proveedor independiente de software del mundo (tras Microsoft y Oracle) y el mayor fabricante europeo de software. Con 12 millones de usuarios, 100.700 instalaciones, y más de 1.500 socios, es la compañía más grande de software Inter-empresa. A finales de 2005, SAP empleaba a 35.873 personas (fuente empleados) en más de 50 países y sus ingresos anuales fueron de 8.513 millones de euros (fuente ingresos).

La corporación se ha desarrollado hasta convertirse en la quinta más grande compañía mundial de software. El nombre SAP R/3 es al mismo tiempo el nombre de una empresa y el de un sistema informático. Este sistema comprende muchos módulos completamente integrados, que abarca prácticamente todos los aspectos de la administración empresarial. Ha sido desarrollado para cumplir con las necesidades crecientes de las organizaciones mundiales y su importancia está más allá de toda duda. SAP ha puesto su mirada en el negocio como un todo: así ofrece un sistema único que soporta prácticamente todas las áreas en una escala global. SAP proporciona la oportunidad de sustituir un gran número de sistemas independientes, que se han desarrollado e instalado en organizaciones ya establecidas, por un solo sistema modular. Cada módulo realiza una función diferente, pero está diseñado para trabajar con otros módulos. Está totalmente integrado, ofreciendo real compatibilidad a lo largo de las funciones de una empresa.
Después de haber dominado el mercado, la empresa afronta una mayor competencia de Microsoft e IBM. En marzo de 2004 cambió su enfoque de negocio en favor de crear la "plataforma" que desarrolla y utiliza, la nueva versión de su software NetWeaver.
Es en este punto donde SAP se encuentra enfrentada con Microsoft e IBM, en lo que se conoce como "la guerra de las plataformas". Microsoft ha desarrollado una plataforma basada en la Web llamada .NET, mientras que IBM ha desarrollado otra llamada WebSphere.
A comienzos de 2004 sostuvo conversaciones con Microsoft sobre una posible fusión. Las empresas dijeron que las conversaciones finalizaron sin un acuerdo. Sin embargo, a comienzos de 2006 fue anunciada una alianza muy importante entre SAP y Microsoft para integrar las aplicaciones ERP de SAP con las de Office de Microsoft bajo el nombre de proyecto "Duet".
La compra de SAP por parte de Microsoft habría sido uno de los acuerdos más grandes en la historia de la industria del software, dado el valor de mercado de la alemana, de más de 55.000 millones de euros (junio de 2004).

SAP comercializa todos sus productos en diferentes industrias del mundo, desde las compañías privadas hasta las gubernamentales. La siguiente lista es una muestra parcial de las industrias a las que sirve SAP:

Materias primas, minería y agricultura
Gas y petróleo
Químicas
Metalúrgicas
Farmacéuticas
Materiales de construcción, arcilla y vidrio
Construcción pesada
Servicios
Consultorías y software
Sanatorios y hospitales
Muebles
Automoción
Textil y vestidos
Papel y maderas
Sector Público
Retail

Educación Superior e Investigación
SAP trabaja en el sector de software de planificación de recursos empresariales (o ERP por las siglas en inglés de Enterprise Resource Planning). El principal producto de la compañía es el software SAP ERP, llamado hasta mediados de 2007 como SAP R/3, en el que la R significa procesamiento en tiempo real y el número 3 se refiere a las tres capas de la arquitectura de proceso: bases de datos, servidor de aplicaciones y cliente. El predecesor de R/3 fue R/2.
Otros productos de SAP son APO (Advanced Planner and Optimizer), BW (Business Information Warehouse), BI (Business Intelligence), Customer Relationship Management (CRM), SRM (Supplier Relationship Management), Human Resource Management Systems (EHRMS), Product Lifecycle Management (PLM), KW (Knowledge Warehouse) RE (Real Estate), FI/CO (Financial Accounting/Controlling).

SAP también ofrece una nueva plataforma tecnológica denominada SAP NetWeaver. Esta plataforma tecnológica convierte a SAP en un programa Web-enabled, lo que significa que estaría totalmente preparado para trabajar con él mediante la web. Se puede trabajar con SAP mediante cualquier navegador de internet si se tienen los componentes apropiados de SAP NetWeaver (SAP Portals).
Aunque sus principales aplicaciones están destinadas a grandes empresas, SAP también se dirige a la pequeña y mediana empresa con productos como SAP Business One y mySAP All-in-one.
SAP cuenta asimismo con verticales y microverticales. Las verticales son conocidas también como IS o Industry Solution y están SAP orientadas a diversas industrias, como por ejemplo, periódicos, mineras, cías. de telecomunicaciones. Las microverticales son SAP que atienden a industrias específicas, como por ejemplo: empresas agroexportadoras, piscifactorías, etc. Las verticales son desarrolladas por SAP y las microverticales por los socios de SAP.

En muchos casos, la adopción de SAP por las empresas se hace mediante la contratación de consultoras especializadas.
SAP hoy en día ha logrado excelentes resultados en el mundo de los negocios.

COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL

Es un conjunto de procesos físicos y psicológicos mediante los cuales se efectúa la operación de relacionar a una o a varias personas, (EMISOR), con una o varias personas, (RECEPTOR), con el objeto de alcanzar determinados objetivos. La comunicación organizacional, dentro y fuera de las organizaciones, es de vital importancia, ya que por medio de esta se trasmite una clara identificación de los objetivos, las estrategias, los planes, los programas y los proyectos hacia los cuales se enfoca una organización, una clara información puede ser trasmitida verbal, escrita o simbólicamente pero su contenido siempre va ser el mismo y la información fluirá para un optimo desarrollo, de la actividad tanto organizacional, productiva y personal.

Una mejor comunicación ayuda a obtener un mejor desempeño en el trabajo. Lograr la aceptación de políticas, recibir la cooperación de otros, hacer que las ideas e instrucciones se entiendan con claridad y producir los cambios necesarios en el desempeño, dependen de una comunicación eficaz. La administración moderna de en empresas tiene como base la comunicación en cualquiera de sus formas. Y la habilidad de comunicarse eficazmente debe ser una de las principales habilidades de un buen administrador o líder en una organización.

En conclusión una comunicación organizacional, es indispensable para lograr la necesaria coordinación de esfuerzos a fin de alcanzar los objetivos perseguidos por la organización y por quienes la integran.

Productividad

Las empresas son los agentes económicos que transforman los factores de producción en bienes y servicios. Vamos a estudiar ahora cómo se realiza ese proceso de transformación, pero no en sus características técnicas sino en sus aspectos económicos.
Para cualquier proceso productivo se utilizan los factores en diferentes proporciones según el bien de que se trate. La producción total de una empresa es el resultado de la conjunción de todos los factores productivos. Si se aumenta la cantidad aportada de todos los factores, la producción aumentará indefinidamente. Pero si se mantiene igual la cantidad aplicada de todos los factores y se empieza a aumentar la cantidad de sólo un factor, la producción total aumentará cada vez más lentamente hasta dejar de crecer. Esta es la que se conoce como ley de los rendimientos decrecientes.
Para estudiar el funcionamiento de las empresas, el análisis económico neoclásico utiliza el concepto de producto o productividad marginal, el aumento en la producción que se consigue añadiendo una unidad más de un factor. La idea es similar a la de utilidad marginal que hemos visto al estudiar a los consumidores y también en este caso la productividad marginal resulta ser decreciente. La figura describe el aumento en la producción que se consigue aplicando cantidades crecientes de un sólo factor; el crecimiento es rápido al principio, después se hace más lento hasta llegar a un máximo a partir del cuál empieza a disminuir. La productividad marginal o rendimiento del factor es decreciente desde el principio y, cuando la producción total empieza a decrecer, llega a ser negativa.
Supongamos que en una empresa se mantienen constantes las instalaciones, la maquinaria, la cantidad de materias primas aplicadas y la cantidad de energía contratada, pero que empezamos a aumentar el número de trabajadores. Al principio la producción aumentará, pero llegará un momento en que, por muchos trabajadores nuevos que entren, no se conseguirá aumentar la producción ni siquiera en una unidad; incluso es posible que un mayor número de trabajadores sólo sirva para estorbar a los demás impidiéndoles trabajar de forma eficiente por lo que se reduciría la producción total. Es decir, debido a la ley de los rendimientos decrecientes, la productividad marginal del trabajo, al igual que la de cualquier otro factor, decrece hasta hacerse nula e incluso negativa.

La competividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.

Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar completamente integrados, ya que son de igual importancia.

GRAN INVITACIÓN

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NOTA DE INTERES

Contingencia
La contingencia es el estado de aquellos hechos que desde un punto de vista lógico no son ni verdaderos ni falsos. La contingencia es lo opuesto a necesidad: un acto o hecho contingente es un acto o hecho que podría no haber ocurrido o tenido lugar, un acto o hecho que no es necesario (no podría no haber ocurrido). La contingencia se diferencia de la posibilidad, desde un punto de vista formal, en que la posibilidad incluye afirmaciones o proposiciones que son necesariamente verdaderas como también algunas no necesariamente falsas, mientras que no se puede decir que una proposición es contingente si es necesariamente verdadera.
Teoría de la contingencia
Desde la creación de las teorías sobre las organizaciones, estas eran concebidas por los expertos como sistemas cerrados cuya eficacia dependía de su organización interna. Desde la teoría clásica hasta la teoría burocrática, los autores abordaron diversos enfoques para el estudio de la estructura y personal de estos sistemas, los cuales fueron perdiendo vigencia debido a una concepción rígida y apartada del entorno que las rodea.
A partir de la teoría estructuralista se empieza a observar a la organización como un sistema abierto en relación con su medio ambiente. Sin embargo, las limitaciones prácticas de la teoría de sistemas conducen a la aparición de modelos más aplicables a la realidad laboral como la teoría situacional o contingencial.
Planes de contingencia
Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aún cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo.Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier eventualidad que puedan acarrear perdidas o importantes perdidas y llegado el caso no solo materiales sino personales.
Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.
La Función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:
1 Evaluación ...2 Planificación ...3 Pruebas de viabilidad.

4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución del plan una vez ocurrido el siniestro.La planificación aumenta la capacidad de organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en caso de emergencia.

NOTA DE INTERES

“EL EURO DISNEY”
La perspectiva de un parque Disney, en Francia fue un tema de debate y controversia. Críticos, incluyendo destacados intelectuales franceses, denunciaron lo que consideraban ser imperialismo cultural, o el (neoprovincialismo) de Euro Disney y que ello fomentaría en Francia un tipo malsano de consumismo americano. Para otros, el Euro Disney se convirtió en un símbolo de América dentro de Francia.
La controversia fue más allá, incluyendo que los jefes americanos de Disney solicitaran que se hablase inglés en todas las reuniones, así como un código de apariencia Disney para todos los miembros de la plantilla, con limitaciones y regulación para el uso de maquillaje, pelo facial, tatuajes, joyas y más. Los sindicatos franceses montaron protestas contra estas normas, de las que decían "es un ataque a la libertad individual." Otros criticaron a Disney por el hecho de ser insensible a la cultura francesa, individualista y porque las restricciones a las libertades individuales y colectivas eran ilegales bajo la ley francesa, a menos que se demostrase que las restricciones eran un requisito para el trabajo y que no se excedían más de lo necesario. Disney contrarrestó diciendo que una normativa que les impidiese imponer ese tipo de estándar de empleo podría amenazar la imagen y el éxito a largo plazo del parque.

Lyndall Urwick

Lyndall Urwick era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le reconoce por integrar las ideas de teóricos anteriores como Henry Fayol en la teoría comprensiva de la administración. Escribió un libro llamado Los Electos del Negocio de la Administración, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fundó el Quarerly Administrativo de la Ciencia del diario académico Lyndall urwick (3 de marzo de 1981-5 de diciembre de 1983), fue un consultor de negocios y uno de los pensadores más influyentes del Reino Unido. Reconocido por la integración de las ideas de los primeros teorizantes como Henri Fayol, en una teoría comprensiva de la administración, escribió un libro llamado los elementos de administración del negocio (The Elements of Business Administration) el cual fue publicado en 1943.
Nació en Worcestershire, Inglaterra, hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricación de guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela Repton y en la nueva Universidad de Oxford, donde leía Historia.
Estuvo al servicio activo en los fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el entrenamiento militar afectaría posteriormente su visión sobre la gerencia.
Luego de la guerra, el se unió al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue reclutado por Seebohm Rowntree cabeza de las compañías de chocolates de York y filántropo progresista. El papel de Urwick consistió en asistir en la modernización de la compañía, aplicando su propio pensamiento, el cual tenia 2 influencias principales: una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto de la administración científica, y la otra contrapesándolo en el humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a quien le tenía gran admiración. Su trabajo prolífico sobre gerencia comenzaron de verdad en este periodo.
Su creciente reputación como pensador Británico en gerencia y administración le merecieron una cita en 1928 como director del instituto internacional de gerencia en Ginebra, este instituto duró poco tiempo cerrando en 1933, pero le proporcionó a Urwick la oportunidad no solo para conferenciar ampliamente para producir sus libros El significado de la Racionalización y la Gerencia del Mañana, fue durante éste periodo en el cual Urwick llegó a ser particularmente aficionado a promover el trabajo de Henri Fayol a la audiencia Inglesa.
Cuando Urwick volvió a Gran Bretaña, él estableció una consulta de la gerencia, Urwick Orr y los socios que vinieron ser una de las compañías principales de este tipo en los años 1940 y los años 1950. Al mismo tiempo, sus intereses intelectuales continuaron. Una de sus crecientes preocupaciones era la carencia de la educación en gerencia en Gran Bretaña. Él estuvo implicado en las discusiones más tempranas para lo que se convirtió en 1948, la universidad del personal administrativo. Su propia visión de la educación requerida no estaba acorde con la de la universidad, la cual se concentró en un curso de tres meses para ejecutivos establecidos. El hubiese preferido algo mucho más cercano al modelo de la escuela del negocio americana, empañando un curso más largo y dirigido a estudiantes antes de obtener experiencias. Era una continua frustración para Urwick que las dos Universidades más antiguas de Inglaterra fallaran al promover la educación gerencial. Años más tarde, Lyndall Urwick se retiró a Australia, donde murió en 1983, sus trabajos fueron donados a la universidad del personal administrativo, para entonces retitulada universidad de la gerencia de Henley.

LEONISA UN SUENÑO Y UNA REALIDAD

En Guarapeé, Antioquia, nació Leonisa en 1956 como una sociedad comercial colectiva llamada Jiménez Aristizábal & Cía. Confecciones Leonisa y donde tenían gran importancia los hermanos Urrea. Sin embargo, en 1960 se produjo la primera separación en la composición accionaría y Julio y Joaquín se quedaron con el control de Leonisa.
Contrario a la tendencia de la época, cuando los crecimientos para las empresas se daban incursionando en nuevos negocios y comprando otras compañías porque el mercado local se comprimía, Leonisa se la jugó por las exportaciones. Sus vendedores salieron con maletas llenas de prendas para las islas del Caribe y empezaron a construir relaciones de confianza con sus clientes dándoles plazos y garantías para la compra de sus prendas.

Entre 1965 y 1966, luego de su primera experiencia exportadora, la empresa decidió crear Leonisa Internacional para atender los mercados externos y, casi en forma simultánea, instaló en Costa Rica una planta de confección para llegar al mercado centroamericano y del Caribe, que aún opera hoy.
Si bien es cierto, como lo menciona la tesis, que su aproximación al mercado internacional fue más intuitiva, tuvo la visión clara de diversificar el riesgo y mantener el foco en el negocio. Lo que se considero como su estrategia
Pero este proceso de internacionalización fue de la mano con el desarrollo de moda y de tendencias. Leonisa funciona desde sus inicios como una empresa de integración vertical, es decir, las fibras, tejedurías, telas y sus acabados, y la fabricación de las prendas se hacen en la compañía, al igual que el desarrollo de sus diseños.
Se empeñó en diseñar nuevos productos. Por ejemplo, en 1968 en el desarrollo de prendas con color o su apalancamiento en insumos, como los encajes, para lanzar nuevas colecciones.
En la década del 70, la cual empezó con presencia en más de 11 países, Leonisa inició una nueva estrategia: la segmentación de mercados. En 1973, lanzó colecciones infantiles, que más tarde se convirtieron en su marca Tiny, y afianzó otra más: la comunicación, apalancada esta vez en productos de exportación.
A finales de 1990, vino una nueva etapa en el desarrollo de Leonisa. Si bien la empresa había logrado llegar a mercados internacionales y posicionar su marca, tenía que avanzar en dos tareas: dar más valor agregado a sus exportaciones y diversificar los mercados de Latinoamérica, casi todos ellos países de monedas muy volátiles y de alto riesgo.En 1989, el 80% de las exportaciones de la compañía iba a Isla Margarita y representaba muy poco valor individual. Era, incluso, el producto más económico de la compañía. Lo que se hizo fue modernizar la maquinaria para fabricar un producto de más valor percibido y de mayor valor agregado, buscando llegar a nuevos mercados como el europeo.
En ese sentido, en los 90 llegó a España, como puerta de Europa, inició ventas a Japón y se consolidó en Latinoamérica, donde, por ejemplo, en Venezuela tomó el 50% del mercado y su marca se convirtió en un genérico de la categoría.
El éxito de leonisa esta en, Entender a las consumidoras y saber qué quieren. Esto significa que su operación está ligada a la demanda y no a la oferta. Además de sus investigaciones de mercado, el pedido y las compras de las prendas son el mejor escenario para saber qué productos fabricar.
Leonisa decidió que las exportaciones y la búsqueda de nuevos mercados estaban entre sus prioridades estratégicas, ya que muchas empresas no tenían esta mentalidad, pero que para leonisa esa fue su forma de crecer e incursionó en países del Caribe y Centroamérica.
Este proceso no es el único que hace especial la historia de Leonisa. Desde sus inicios, se enfocó en la construcción de marca, algo que para las empresas de confecciones es muy complejo pues producir bajo las modalidades de maquila o paquete completo es una opción importante en el sector, y aún hoy es una de sus prioridades; fue muy agresiva en su estrategia de segmentación de mercados; en el diseño de nuevos productos, en la calidad de sus procesos e insumos y en un adecuado desarrollo logístico que le permitiera cumplir los pedidos.Por eso, Leonisa puede considerarse como una de las empresas más visionarias del país. Antes que muchas otras, la empresa ya tenía en su agenda la validez e importancia de conceptos vitales en su desarrollo, como la internacionalización, incluso durante el mercado cerrado, el posicionamiento o la calidad.

A diferencia de hoy, que es cuestión de supervivencia, exportar en esa época no era una prioridad en Colombia. La decisión de Leonisa fue una demostración de visión, pues sus fundadores pensaban más allá de las fronteras, y de ambición, porque querían construir una compañía que tuviera los valores más altos, explica Alejandro Caballos, ex presidente de la compañía y hoy presidente de Orbitel.

Mientras el país recibía en 2003 la buena noticia de los beneficios arancelarios de Estados Unidos para las confecciones colombianas, para Leonisa se convirtió en un choque. La razón es que durante décadas Leonisa ha construido su marca, pero ahora las propuestas del mercado para llegar a Estados Unidos son que confeccione prendas con marcas de terceros. Así las cosas, negocios como el de maquilar para Victoria's Secret o ser proveedor de marcas propias para grandes superficies, como las francesas Carrefour o Casino, aún no se concretan. Por lo pronto, en el mediano plazo abrirá tiendas con sus marcas en Estados Unidos para capturar al público latino.
En la actualidad leonisa esta en Colombia y en le mundo como una compañía de ropa interior y vestidos de baño, que fabrica al año más de 30 millones de prendas, tiene presencia en 20 países, 18 en América y 2 en Europa, España y Portugal. Atiende hipermercados y almacenes por departamento, cuenta con 42 tiendas propias en América Latina, la mitad en Colombia, y una red de venta directa de más de 120.000 personas, que hoy opera en 6 países. En Estados Unidos está ingresando bajo el modelo de venta por Internet

Leonisa es y será una empresa que genera empleo, ya que lleva 10 años utilizando la venta directa como complemento a sus tradicionales formas de distribución por mayoristas, comercio organizado y grandes cadenas. En sus catálogos, ofrece tres líneas de productos: ropa interior, vestida de baño y complementaria como ropa de hombre, mujer y niños, cosméticos, productos de tocador y aseo personal. En Colombia cuenta con 75.000 mujeres en ventas directas, a quienes la empresa ofrece una oportunidad de hacer negocios de manera independiente. A diferencia de otras compañías, los planes de motivación varían según la campaña, pero en general los márgenes de utilidad se mantienen en un promedio de 25%. Para Leonisa es tan importante el soporte a sus vendedoras como la capacitación. Por eso, no ha ahorrado esfuerzos en poner a disposición de este canal una cantidad importante de recursos en tecnología y logística. Su producción se hace en plantas propias, cooperativas y con contratistas. Aparte de Colombia, Leonisa emplea el canal de venta directa en tres países latinoamericanos
Pese al la crisis que sufrió el 2004, por el conflicto interno por la distribución de las utilidades. Es hoy en el 2008 y seguirá siendo, leonisa una empresa emprendedora y futurista ambiciosa de explorar cada día mercados nacionales como internacionales.

Lo único claro es que Leonisa no es solo una marca de una empresa familiar, sino el mejor ejemplo del desarrollo de la ropa interior femenina en Colombia y América Latina.
http://www.leonisa.co/

VISIÓN

Ser reconocida en el año 2008 como la firma líder en consultoria, en mercadeo, dentro del mercado nacional, con inmersiones importantes en los mercados internacionales, posicionada por su gran compromiso humano y efectividad organizacional.

MISIÓN

Brindar una asesoría continua en el área de mercadeo y ventas, que logre el desarrollo e implementación de programas que tengan un impacto positivo dentro de los procesos de la empresa asesorada y la sociedad; apoyada en un equipo humano profesional, creativo y altamente cualificado, que busca satisfacer las necesidades del cliente y crear relaciones a largo plazo, que nos permitan trabajar con sinergia y finalizar exitosamente los proyectos identificados.

Nuestra Empresa

JB CONSULTORIA UAN, Es una firma de consultoría, asesoría, coaching y acompañamiento en el área de Mercadeo & Ventas organizacional. La firma se especializa en asesorar la pequeña y mediana empresa en la identificación, desarrollo e implementación de programas para lograr un impacto real en las ventas y en el posicionamiento de las empresas/productos y marcas en el mercado.
Además, JB Consultoría lidera proyectos de investigación de mercados e investigación social en el campo humano, para empresas y organizaciones de diferentes tamaños.